4 Praxisfehler aus dem Change-Management

Change-Management: Ja hier geht es um das Thema Change-Management und um die Frage, welche Praxisfehler ich als Ingenieur im Change-Management in meinem Beruf identifizieren konnte.

Als ich 2008 mein Ingenieursstudium begann las ich in der Zeitung: “Fachkräftemangel – es fehlen überall Maschinenbau-Ingenieure”. Das waren guten Aussichten. Man sagte uns damals, dass uns die großen Firmen wie Siemens, RWE, etc. wahrscheinlich direkt nach der Uni abwerben würden.

In diesem Zusammenhang waren wir sehr desillusioniert, als wir nach 5 Jahren mit dem Studium fertig waren. Die Energiebranche hatte sich dramatisch gewandelt und es hieß, dass die meisten dieser großen Firmen in der Branche Einstellungsstopp haben.

Da ich allerdings stets sehr zielstrebig und engagiert war (zumindest behaupte ich das vor mir) habe ich den Eintritt in die Energiebranche dann über eine Zeitarbeitsfirma gefunden. Nicht gerade, dass was ich erwartet habe, aber ich war Willens und Motiviert mich zu engagieren und zu beweisen.

Ich habe festgestellt, dass der Energiesektor gleichermaßen eine konservative wie auch komplexe Branche ist. Es gibt viele Change-Management Prozesse die ich scheitern gesehen habe.

Ich behaupte sogar, keine Branche ist so stark von Veränderung getrieben wie diese Branche.

Die Energiebranche, die Schule für Change-Prozesse

Vor einigen Jahren war Deutschland im Kraftwerkssektor weltweit führend. Heute fürchten viele hoch qualifizierte Fachkräfte dieser Branche, nahezu jährlich Ihren Arbeitsplatz zu verlieren.

In dieser Branche zähle ich mit meinen 32 Jahren wohl eher zu den jüngeren Ingenieuren. Neue Absolventen lassen sich für diese Branche nur schwer begeistern.

Mich fasziniert dahingehend allerdings die Herausforderung, welcher insbesondere diese Branche gegenübersteht.

Gerade in diesem Marktsegment kann man sich nicht mehr darauf beruhen Weltmarktführer zu sein, sondern man ist gezwungen sich neu zu erfinden. Diese Branche ist dazu gezwungen mit zunehmend geringeren Budgets sich seine Daseinsberechtigung neu zu erkämpfen. Das erfordert Veränderung unter schwersten Bedingungen.

In den letzten 7 Jahren habe ich daher in etlichen Firmen miterlebt, wie immer wieder versucht wurde Veränderungsprozesse, also sogenannte “Change Prozesse” in die Wege zu leiten. Leider sind viele gescheitert. Aus diesem Grund möchte ich Ihnen hier einmal die 4 größten Fehler aus der Praxis präsentieren, bei denen aus meiner Sicht Change-Prozesse zum Scheitern verurteilt sind.

Die Dringlichkeit des Change-Managements muss erkennbar sein.

Das Erste, was ich festgestellt habe ist, dass die Dringlichkeit die “Change-Prozesse” umzusetzen nicht klar genug kommuniziert wird.

Wir Menschen sind doch Weltmeister im Prokrastinieren. Die Abschlussarbeit wird noch schnell am Vorabend vor der Abgabe fertig gemacht, strategische Themen im Beruf werden aufgeschoben und so manche Mahnung hätten sicherlich verhindert werden können, wenn wir den Strafzettel einfach direkt bezahlt hätten. Besonders beim Strafzettel spreche ich leider aus Erfahrung.

Im beruflichen Umfeld ist mir aber immer wieder aufgefallen, dass viele Veränderungsprozesse vor Allem daran gescheitert sind, dass die Dringlichkeit der anstehenden Veränderung nicht ausgiebig genug kommuniziert wurde.

Meistens passiert nach der Ansprache auf der Betriebsversammlung bei der die Notwendige Veränderungsmaßnahme kommunziert wurde, lange erstmal nichts mehr.

Kein Wunder, dass die ersten Kollegen nach der Versammlung wieder Sprüche von sich geben wie: “Ja ja, lassen wir den Chef mal reden, in 2 Wochen ist das Thema ohnehin wieder vergessen”.

Diese Inkonsequenz hat aus meiner Sicht nichts mit Change-Management zu tun. Ohne die Erzeugung der Dringlichkeit ist vorprogrammiert, dass viele Veränderungsprozesse im Sand verlaufen.

In meinen Augen, ist eine gewünschte Veränderung etwas, was konsequent in den Arbeitsalltag integriert werden sollten und so, sollten diese vor Allem von den Führungskräften kontinuierlich kommuniziert werden.

Das passiert allerdings nur in den seltensten Fällen und ist somit wahrscheinlich der Hauptgrund warum Veränderungsprozesse scheitern. Das bringt mich aber auch direkt zum zweiten Punkt.

Führungskräfte müssen sich gerade beim Change-Management einig sein.

Häufig gibt es gerade im mittleren Management viele politische Grabenkämpfe. Der Grund dafür ist häufig, dass jede Abteilung nur eine gewisse Kapazität zur Verfügung hat, aber häufig gibt es Arbeiten, bei dem nicht auf Anhieb klar ist, in welchen Bereich diese fallen.

Durch das daraus resultierende Silodenken kann kein Einheitsgefühl aufkommen und so steht diese gespaltene Kultur dem Change-Prozess häufig im Weg.

Das kennen Sie vielleicht auch aus der Kindererziehung, wenn die Mutter auf eine Frage des Kindes mit Nein antwortet geht das Kind häufig zum Vater und fragt ihn nochmal das Gleiche. Wenn es hier Uneinigkeiten gibt, können erzieherische Maßnahmen bei der Kindererziehung genau wie Change-Prozesse nicht funktionieren.

Ich persönlich glaube, dass häufiger Teambuilding-Maßnahmen und eine kontinuierliche strategische Kommunikation gerade auf der mittleren Managementebene eine geeignete Methode ist um diesem fatalen Fehler vorzubeugen.

Meistens sind sich Führungskräfte aber auch einfach Uneinig, weil sie selber nicht verstehen, wie sie die von der Geschäftsführung diktierte Maßnahme denn nun zu verstehen haben. Dieses Unverständnis für den Change, bringt den dritten großen Fehler mit sich.

Im Change-Management muss der Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung erkennbar sein.

Veränderungen folgen doch einem Zweck oder zumindest sollten sie das. Den Mitarbeitern muss natürlich klar sein, wie die gewünschte Maßnahme helfen soll, damit sie diese auch vorantreiben.

Ich erinnere mich noch ganz gut daran, dass die mittlere und gehobene Führungsebene eines Tages damit begann alle 2 Wochen ein Meeting zur Überprüfung der Qualität durchzuführen.

Das Meeting hatte den Zweck, grundsätzliche Fehler in unserem Fertigungsprozess zu identifizieren, damit diese Fehler behoben werden konnten und nicht zur Gewohnheit werden. Als ich eine Führungskraft jedoch darauf angesprochen hatte, ob das Meeting für zielführend hielt sagte er, dass er nicht wisse ob die identifizierten Maßnahmen wirklich ihren Weg in die Fertigung gefunden haben.

Das Resultat: Dieses Meeting fand bereits nach 3 Monaten nicht mehr statt und die meisten gingen davon aus, dass dieses Meeting ohnehin nichts gebracht hat.

Der Fehler hier war, dass die Leute keine Orientierung hatten, was nachher mit Ihren Vorschlägen passieren würde und so schlief dieses Projekt mit der Zeit ein.

Die andere Frage die neben der Frage: “Wie hilft uns diese Veränderung?” häufig unbeantwortet bleibt ist, warum sollten wir uns Verändern.

Eine effektive Vision ist die Basis für jede Veränderung.

Was ist Ihre Vision hinter den Maßnahmen in Ihrem Unternehmen? Wenn Sie jetzt Umsatzsteigerung, Verlustminimierung oder Kundengewinnung sagen, dann muss ich Ihnen mitteilen, dass diese Vision zu Dünn sind, um Leute für Ihr Change-Management zu begeistern.

Eine Vision muss Identifikation schaffen. Es verknüpft das Subjekt und das Objekt und schafft so ein untrennbares Band der Symbiose.

Eine Vision ist ein Kompass, es gibt auch dem normalen Mitarbeiter die Möglichkeit selbstständig Entscheidungen zu treffen, in dem jede Entscheidung stets an der Vision ausgerichtet werden kann.

Die Vision ist sozusagen das Fundament Ihres Change-Prozesses.

In diesem Rahmen empfehle ich Ihnen auch, sich mit dem Prinzip der OKR’s auseinanderzusetzen.

Zusammenfassung:

Kurz zusammen gefasst, sind die vier größten Fehler im Change-Management, aus meiner Sicht:

1.) Die Dringlichkeit wird nicht kommuniziert
2.) Die Führungsebene zieht nicht an einem Strang
3.) Es fehlt das Verständnis für Ursache und Wirkung
4.) Es gibt keine Vision

Ich hoffe sehr ich konnte Ihnen mit diesem Praxisbericht helfen, dass Ihre Change-Prozesse erfolgreicher werden. Gerne freue ich mich über Ihre Kommentare.

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Herzlichste Grüße
Knut Vicktor